In der modernen Wissensgesellschaft, in der Innovationszyklen immer kürzer werden und komplexe Problemlösungen den Kern der Wertschöpfung bilden, stößt das herkömmliche Ideal des „linearen Arbeitens“ an seine Grenzen. Während viele Organisationen noch immer auf kognitive Konformität setzen, rückt eine spezifische Form der neurokognitiven Vielfalt zunehmend in den Fokus strategischer Überlegungen: ADHS (die Aufmerksamkeitsdefizit-/ Hyperaktivitätsstörung).
Fernab von pädagogischen Klischees zeigt die aktuelle Forschung, dass Beschäftigte mit ADHS am Arbeitsplatz über Kompetenzen verfügen, die in dynamischen Innovationsprozessen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden können – sofern die Rahmenbedingungen stimmen.
Die Architektur von Kreativität: Divergent vs. Konvergent
Ein zentraler Befund der kognitiven Psychologie ist die Unterscheidung zwischen divergentem und konvergentem Denken. Während konvergentes Denken von Logik geprägt ist und darauf abzielt, die eine, ‚richtige‘ Lösung für ein Problem zu finden, beschreibt divergentes Denken die Fähigkeit, in kurzer Zeit eine Vielzahl origineller und unkonventioneller Ansätze zu generieren. Ein experimentierfreudiges „Um-die-Ecke-denken“, bei dem zwischen verschiedenen Kategorien und Perspektiven gewechselt wird, um ungewöhnliche, neuartige Lösungen zu finden. Der Begriff ‚divergentes Denken‘ wurde 1956 vom Psychologen Joy Paul Guilford geprägt.
Wissenschaftliche Studien, insbesondere die Arbeiten von White und Shah (2011), belegen, dass Menschen mit ADHS beim divergenten Denken signifikant besser abschneiden als neurotypische Kontrollgruppen. In Testumgebungen produzieren sie nicht nur mehr Ideen, sondern diese zeichnen sich auch durch eine höhere Originalität aus. Für Führungskräfte bedeutet das: Ein ADHS-Gehirn ist oft dort am stärksten, wo Standardprozesse stagnieren und ‚Out-of-the-box‘-Lösungen gefragt sind.
Schwacher Reizfilter als Stärke
Die neurobiologische Basis für diese Kreativität liegt paradoxerweise in dem, was klinisch oft als Defizit bezeichnet wird: einer reduzierten latenten Inhibition (‚verdeckte Hemmung‘).
Das bedeutet, dass das Gehirn weniger stark darin ist, ‚irrelevante‘ Reize auszublenden. Im Grunde geht es bei der latenten Inhibition darum, zu lernen, was bedeutungslos ist. Wenn ein bestimmter Reiz eine zeitlang immer wieder aufgetreten ist, aber aus Sicht des Gehirn unbrauchbar war, dann wird er zukünftig vom Reizfilter aussortiert. Menschen mit ADHS sind aber mit einer sogenannten Reizfilterschwäche konfrontiert: Sie können unwichtige Reize nicht oder nur sehr schlecht filtern.
In einer reizüberfluteten Umgebung führt dies zu Ablenkbarkeit und Stresserleben. Beim kreativen Prozess jedoch ermöglicht genau dieser offene Reizfilter das Herstellen von Assoziationen, die anderen entgehen. ADHS-Profile denken oft assoziativ statt linear. Sie erkennen Muster und Zusammenhänge zwischen scheinbar unzusammenhängenden Fachgebieten (Cross-Industry-Thinking). Diese Fähigkeit zum Big Picture ist in strategischen Rollen und in der interdisziplinären Wissenschaft von unschätzbarem Wert.
Der ‚Trade-off‘: Warum Hyperfokus kein Zufall ist
Also alles bestens? Jein. Führungskräfte müssen verstehen, dass neurodivergente Stärken fast immer mit spezifischen kognitiven Kosten verbunden sind. Man bezeichnet das auch als ‚Trade-off‘ – die Verbesserung eines Aspekts führt zwangsläufig zur Verschlechterung eines anderen.
- Der Hyperfokus: Bei Aufgaben von hoher persönlicher Relevanz oder Komplexität können ADHS-Profile in einen Zustand tiefer Versenkung geraten, der weit über die übliche Konzentrationsspanne hinausgeht. In diesem Zustand sind die Produktivität und der Output enorm!
- Die kognitive Last: Da der Reizfilter bei ADHS schwächer ist, kostet die Arbeit in einem Großraumbüro oder in einer lauten Umgebung unverhältnismäßig viel Energie. Ebenso kräftezehrend ist für Menschen mit ADHS das Abarbeiten von repetitiven administrativen Aufgaben.
Mein persönlicher Endgegner: Das Korrigieren von über 100 Klausuren mit über 100 fast gleichen Antworten. Für Außenstehende ist kaum zu begreifen, wie quälend und belastend solche repetitiven Tätigkeiten sein können! Von Heulkrämpfen, über Kopf- und Rückenschmerzen bis hin zum Burnout (in Verbindung mit weiteren nicht passenden Bedingungen) haben Körper und Psyche massiv reagiert.
Das Risiko für eine schnelle kognitive Überlastung und daraus resultierendem Stress ist also deutlich erhöht. Umso wichtiger ist der sogenannte Person-Environment-Fit, also die Passung zwischen einer neurodivergenten Person und ihrem Arbeitsumfeld. Erst dann können die besonderen Stärken neurodivergenter Personen (z.B. divergentes Denken, Kreativität, logisches Denken, Detailgenauigkeit) voll entfaltet zum Einsatz kommen.
Praxisbeispiele: Wo ADHS den Unterschied macht
- Troubleshooting in IT und Technik: In Krisensituationen, in denen schnelle, unkonventionelle Entscheidungen unter hohem Druck gefragt sind, zeigen ADHS-Profile oft eine bemerkenswerte Ruhe und Handlungsfähigkeit. Während andere durch die Komplexität gelähmt werden, erlaubt das assoziative Denken eine schnelle Identifikation von Fehlerquellen und Lösungsansätzen.
- Akademische Forschung: In der Phase der Hypothesenbildung helfen ADHS-spezifische Denkstile dabei, interdisziplinär zu denken oder neue Forschungsfragen zu generieren, die bestehende Paradigmen infrage stellen.
- Strategische Beratung / Organisationsberatung: Die Fähigkeit, komplexe Markt- oder Teamdynamiken als Gesamtbild zu erfassen, statt sich im Detail zu verlieren, ermöglicht es, organisationale Problemstrukturen aufzudecken, Optimierungspfade zu identifizieren und Trends frühzeitig zu antizipieren.
Leadership als Enablement: Den Rahmen gestalten
Das Befähiger-Modell (Enabler-Modell) ist hier der Schlüssel zum Führungs-Erfolg. Führung bedeutet in diesem Kontext nicht, das Verhalten des Mitarbeitenden an die Norm anzupassen (was oft zu ressourcenfressendem Masking führt), sondern die Umwelt an die Neurologie anzupassen.
Erste konkrete Maßnahmen für Organisationen:
- Architektur der Eindeutigkeit: Klare Operatoren in der Kommunikation (z.B. „Analysieren Sie X im Hinblick auf Y“ statt „Schauen Sie sich das mal an“) reduzieren die kognitive Last der Interpretation.
- Sensorisches Management: Bereitstellung von Ruhezonen oder die Erlaubnis für Noise-Cancelling-Kopfhörer, um den schwachen Reizfilter technisch zu unterstützen.
- Delegation von administrativen Micro-Tasks: Entlastung von repetitiven Aufgaben, um kognitive Kapazitäten für die eigentliche Innovationsarbeit freizusetzen.
Fazit: Das Neurodiversitätsparadigma als Wettbewerbsfaktor
ADHS ist in der Wissensarbeit kein Hindernis, sondern eine spezifische kognitive Ressource, die dann genutzt werden kann, wenn die Arbeitsumgebung zur Person passt. Unternehmen, die den Mut aufbringen, von starren Präsenzkulturen und uniformen Arbeitsstilen abzuweichen, gewinnen Zugriff auf eine Form der Innovationskraft, die im neurotypischen Standard kaum zu finden ist!
Was Sie außer den drei genannten Maßnahmen als Organisation, POE oder Führungskraft sonst noch tun können, um die Stärken ihrer neurodivergenten Beschäftigten zum Glänzen zu bringen, finden wir gerne gemeinsam heraus. Schreiben Sie mir: 👉🏼info@biancabender.de.
Quellen:
- Austin, R. D. & Pisano, G. P. (2017): Neurodiversity as a Competitive Advantage. In: Harvard Business Review.
- Edmondson, A. C. (2019): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
- Hölzel, L. & Berger, M. (Hrsg.) (2025): ICD-11 – Psychische Störungen. Springer.
- White, H. A. & Shah, P. (2011): Creative style and achievement in adults with attention-deficit/hyperactivity disorder. In: Personality and Individual Differences.
- Milton, D. E. (2012): On the ontological status of autism: the ‘double empathy problem’. In: Disability & Society.
